一、團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢
迅速解決突發(fā)事件
為管理層防火
增加個(gè)體的安全感
促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化
人才保留轉(zhuǎn)移
案例：總裁的禮物
交叉功能型團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐
案例：兩種角色
人物專家角色 
社會情感角色
實(shí)干者（ Implementor ）
協(xié)調(diào)者（Coordinator）
推進(jìn)者(Shapper)
創(chuàng)新者(Plant)
信息者(Resource Investigator)
監(jiān)督者(Monitor/Evaluator)
凝聚者（Team worker）
完美者（Finisher）
二、 團(tuán)歸發(fā)展階段
第一階段 成立期
被選入團(tuán)隊(duì)的人既興奮又緊張
高期望
自我定位？試探環(huán)境和核心人物
有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑
依賴職權(quán)
如何幫助團(tuán)隊(duì)度過第一階段？
管理者的 6 種職責(zé)
1）協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作
2）提出解決問題的建議
3）提供資源
4）指導(dǎo)問題處理
5）協(xié)助計(jì)劃的實(shí)施
6）提供正式和非正式的認(rèn)可
實(shí)踐中，管理者對雇員參與管理有復(fù)雜的感受，72%認(rèn)為對公司有好處，60%的人認(rèn)為對雇員有好處，31%的人認(rèn)為對管理者有好處。——Janice Klein
1協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作
2 提出解決問題的建議
3提供資源
4指導(dǎo)問題處理
5幫助計(jì)劃的實(shí)施
6提供正式和非正式認(rèn)可
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇
第二階段 動蕩期
1、如何幫助團(tuán)隊(duì)度過動蕩期？
2、如何看待動蕩期？不好過不等于不好
3、高績效團(tuán)隊(duì)都是從動蕩中走出來的
4、團(tuán)隊(duì)不能粉飾太平或否認(rèn)危機(jī)的存在
5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇
第三階段 穩(wěn)定期
1、人際關(guān)系由敵對走向合作
——憎惡開始解除
——溝通之門打開，相互信任加強(qiáng)
——團(tuán)隊(duì)發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則
——注意力轉(zhuǎn)移
2、工作技能提升
3、建立了工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成
4、如何幫助團(tuán)隊(duì)度過穩(wěn)定期？
案例：螃蟹文化
5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇
第四階段 聯(lián)盟階段 
1、團(tuán)隊(duì)信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題
2、用標(biāo)準(zhǔn)流程和方式進(jìn)行溝通、化解沖突、分配資源
3、團(tuán)隊(duì)成員自由而建設(shè)性地分享觀點(diǎn)與信息
4、團(tuán)隊(duì)成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)
顛峰的表現(xiàn)：有一種完成任務(wù)的使命感和榮譽(yù)感
5、如何維護(hù)團(tuán)隊(duì)的高產(chǎn)期？
高產(chǎn)維護(hù)的兩個(gè)建議
6、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇
第五階段 調(diào)整期
1、識別團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)尺度
2、影響績效的四個(gè)因素
工作設(shè)計(jì)
團(tuán)隊(duì)組成
工作關(guān)系
團(tuán)隊(duì)進(jìn)程 
案例：團(tuán)隊(duì)活動：冬季求生
3、團(tuán)體的共同價(jià)值觀意義重大
決策模式
專家的建議答案
4、團(tuán)隊(duì)決策的原則
5、群體決策的陷阱
三、 決策中的領(lǐng)導(dǎo)角色
1、角色兌變：傳統(tǒng)型——參與型
2、決策方式：自我決策——共同/授權(quán)決策
3、避免導(dǎo)向：初期，領(lǐng)導(dǎo)者要少發(fā)表意見
4、駕馭會議：當(dāng)陷入各述己見的僵局時(shí)，用群體價(jià)值觀來縮小差距
四、決策中的成員角色
1、角色調(diào)整：受命——擔(dān)負(fù)決策責(zé)任
2、開放心態(tài)：公開討論問題，發(fā)表個(gè)人意見
3、保持彈性：不要執(zhí)著于個(gè)性表現(xiàn)
4、尊重他人：欣賞和肯定對方的立場是非常重要的
五、影響群體決策的因素