課程詳情

培訓對象中高層管理者課程收獲共贏薪酬戰(zhàn)略課程大綱

第一模塊：戰(zhàn)略共贏把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中高層的責任，做到事事有人做，人人有事做第一步：建立中高層戰(zhàn)略性的共贏文化義聚 利聚

1、義聚：做價值認同，信任比合約更重要，過程比結(jié)果更重要

2、利聚：利益關(guān)聯(lián)

  利益分割 

利益均衡 

利益機理

3、著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費的

第二步：設(shè)計共贏的崗責體系結(jié)構(gòu)

每個人都有足夠升職的空間和進步的動力

第一步：寬帶原則

讓不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望

第二步：選取基準崗位

在每層的若干崗位中選取一個崗位做為基準崗位

第三步：評分、分級

對在同一層的員工進行評分、分級

第三步：確定關(guān)鍵崗位責任說明書

分解公司戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略與人的“一對一”的責任體系

1、分析產(chǎn)業(yè)競爭要素，確定公司戰(zhàn)略曲線和共贏戰(zhàn)略主題

2、根據(jù)競爭要素，明確關(guān)鍵產(chǎn)出部門和崗位，明確各自部門或崗位的年度戰(zhàn)略主題3、明確崗位貢獻，寫出崗位職責

不看苦勞看功勞，不看說了什么，只看做了什么

第二模塊：業(yè)績共贏

開發(fā)基于客戶價值的業(yè)績衡量指標，把主要資源集中在業(yè)績上

第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，把客戶選擇我們的關(guān)鍵要素作為考核的重點

1、首先，要明確公司的遠景目標（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標準都必須與公司的目標相一致

2、其次，成功達到公司的遠景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）

3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI

第二步：指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，確保目標分解縱向的一致性

1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對部門KPI進行定位，為了實現(xiàn)公司增長目標服務

2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級主管的KPI，將戰(zhàn)略進行到底

3、必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心

第三模塊：薪酬共贏

像激勵股東一樣激勵中高層，復制具有老板責任和意識的中高層

第一步：就共贏措施制度化達成共識，明確公司利潤增長與中高層回報的方式回報措施一：年度薪制

建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾回報

措施二：建立年終效益獎金制

把一部分收入放到年終發(fā)放回報

措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施

高層看增長，中層看業(yè)績回報

措施四：通過薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系

第二步：掌握中高層績效管理體系的整體操作步驟

1、明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）

2、明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）

3、采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）

4、進行關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）

5、根據(jù)業(yè)績—激勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）第四模塊：成長共贏

啟動中高層自適應系統(tǒng)，最差的能力也能打造一流的人才！

第一步：建立中高層的成長牽引的管道

設(shè)計公司職業(yè)發(fā)展體系

1、根據(jù)戰(zhàn)略要求，設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道模型

案例：某高科技企業(yè)的“五級雙通道”

2、管理者任職資格標準設(shè)計

案例：二家著名企業(yè)管理者任職資格標準模型
3、專業(yè)技術(shù)類任職資格標準設(shè)計

案例：技術(shù)類、營銷類、專業(yè)類任職資格標準設(shè)計示例

第二步：對自己負責，個人戰(zhàn)略是中高層的隱性薪酬

自己要求成長

1、明確定位，成功的定位就成功了一半從乘客到司機

2、做個人戰(zhàn)略就是做大方向，做自我成長，做組織、部門的年度工作計劃就是做小方向，做業(yè)務結(jié)果

3、中高層管理者設(shè)計個人戰(zhàn)略的七大

模塊4、企業(yè)實踐：學習是一種機制，需要設(shè)計和引導講師背景：