課程大綱

授課對(duì)象：市場(chǎng)口的各級(jí)管理人員：包括領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、以及營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理，渠道經(jīng)理、電渠項(xiàng)目經(jīng)理、營(yíng)銷策劃、以及相關(guān)的資深員工

授課時(shí)長(zhǎng)：1-2天

課程背景：新零售成為一種全新的零售業(yè)態(tài)，開始影響千家萬(wàn)戶的消費(fèi)模式。與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)商盡管具有龐大的、超過(guò)數(shù)十萬(wàn)家實(shí)體渠道，但在全新的數(shù)字化時(shí)代他們面臨前所未有的生存壓力與挑戰(zhàn)，怎樣讓實(shí)體渠道在保障現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，獲得全新的生機(jī)，提升規(guī)模效益，勢(shì)必要借助新零售的新思維、新業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)危為安，達(dá)成績(jī)效提升的目的，讓實(shí)體渠道成為運(yùn)營(yíng)商創(chuàng)造新的市場(chǎng)、新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)。

課程目標(biāo)：掌握新零售的概念，了解新零售的本質(zhì)，學(xué)習(xí)新零售的運(yùn)作。同時(shí)，讓學(xué)員深度思考運(yùn)營(yíng)商在新零售業(yè)態(tài)下如何轉(zhuǎn)型，包含渠道組織、渠道運(yùn)營(yíng)、渠道營(yíng)銷、物流支撐、零售系統(tǒng)支撐、店面的選擇、產(chǎn)品的選擇等與新零售轉(zhuǎn)型相關(guān)的一系列議題。

課程大綱：

1 馬云提出的新零售、新制造、…究竟何為.？

1.1 馬云，攜“IT”以自重，控制全產(chǎn)業(yè)鏈

1.1.1 新零售，重構(gòu)零售業(yè)（蘇寧、大潤(rùn)發(fā)）

1.1.2 新制造，重構(gòu)制造業(yè)、…….

1.2 新零售，究竟為何？

1.2.1 新零售，三大特征

1.2.2 新零售，強(qiáng)化零售業(yè)新的物種（業(yè)態(tài)）的到來(lái)

1.2.3 新零售，強(qiáng)化今天的購(gòu)物場(chǎng)景

1.2.4 新零售，重構(gòu)人、貨、場(chǎng)

1.2.5 新零售，線上、線下的全面融合

1.2.6 新零售，核心支撐要素：支付、物流、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)

1.3 新零售，必須重構(gòu)營(yíng)銷環(huán)境

1.3.1 新營(yíng)銷，以消費(fèi)者為核心的全域營(yíng)銷

1.3.2 物聯(lián)網(wǎng)，提升門店消費(fèi)體驗(yàn)

1.3.3 人工智能，貫穿零售全流程

1.4 2017年的盒馬生鮮，開啟新的零售模式

1.4.1 零售業(yè)的三大市場(chǎng)（電器、百貨、超市）

1.4.2 盒馬，切入了超市價(jià)值**高的部分，開啟了生鮮電商新紀(jì)元

1.4.3 其中，冷鏈物流成本**高

1.4.4 連鎖化，是必然

1.5 京東的線下布局，以及小米的布局

1.5.1 2015年，參股永輝

1.5.2 2016年，參股沃爾瑪

1.5.3 2017年，騰訊參股永輝，強(qiáng)化了京東的地面戰(zhàn)能力

1.5.4 永輝生活家連鎖（便利）

1.5.5 京東3C便利店

2 機(jī)會(huì)不多，運(yùn)營(yíng)商實(shí)體渠道轉(zhuǎn)型的背水一戰(zhàn)

2.1 案例，廣東移動(dòng)的一次壟斷終端市場(chǎng)嘗試

2.1.1 手機(jī)連鎖的策劃

2.1.2 胎死腹中，無(wú)人敢于決策

2.2 京東、小米店的啟示

2.2.1 小型3C產(chǎn)品

2.2.2 體驗(yàn)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷（O2O）

2.2.3 全數(shù)字化服務(wù)（大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字物流、數(shù)字支付）

2.3 新零售-連鎖店的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)

2.3.1 服務(wù)社區(qū)，需要社區(qū)布局

2.3.2 服務(wù)民眾，需要鎖定客戶消費(fèi)行為

2.3.3 配置商品，需要強(qiáng)化商品選擇，以及商品編碼

2.3.4 便利購(gòu)買，需要關(guān)注客戶購(gòu)買路徑

2.3.5 便利物流，補(bǔ)貨、配送強(qiáng)化即時(shí)性

2.3.6 便利交費(fèi)，多種不同支付方式

2.3.7 零售系統(tǒng)，必須進(jìn)行謹(jǐn)慎的個(gè)性化定制，實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有渠道服務(wù)系統(tǒng)連接

2.4 新零售的營(yíng)銷

2.4.1 線上與線下的融合

2.4.2 新媒體，社會(huì)化傳播的途徑

2.4.3 實(shí)體渠道的微營(yíng)銷的基本操作方法

2.4.4 品牌如何塑造

2.5 實(shí)體渠道轉(zhuǎn)型必須基于渠道特質(zhì)

2.5.1 面積不大，客流尚可

2.5.2 廳店能力，服務(wù)、銷售還可以

2.5.3 販賣什么樣的商品呢？

2.6 運(yùn)營(yíng)商實(shí)體渠道，轉(zhuǎn)型的套路

2.6.1 小型3C產(chǎn)品

2.6.2 實(shí)體店的體驗(yàn)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)店的O2O營(yíng)銷

2.6.3 全數(shù)字化服務(wù)

3 運(yùn)營(yíng)商的渠道轉(zhuǎn)型，必須解決四個(gè)關(guān)鍵

3.1 運(yùn)營(yíng)商渠道的優(yōu)勢(shì)——就是遍布國(guó)土、無(wú)處不在

3.1.1 阿里系、京東系，為何收購(gòu)如此眾多的零售商？

3.1.2 運(yùn)營(yíng)商的社會(huì)渠道需要新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的介入

3.2 渠道的價(jià)值，在于連鎖

3.2.1 新零售的本質(zhì)：電商特質(zhì) 業(yè)態(tài)重構(gòu) 連鎖化

3.2.2 連鎖化，是運(yùn)營(yíng)必須邁過(guò)的**道坎

3.2.3 連鎖化，需要實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、供應(yīng)、物流、結(jié)算一體化

3.2.4 連鎖化，帶來(lái)采購(gòu)成本大幅下移

3.2.5 連鎖化，需要開展?fàn)I銷模式、服務(wù)模式的重構(gòu)

3.3 渠道連鎖化，，必然重構(gòu)渠道組織、人員

3.3.1 渠道組織，必須從割據(jù)的、區(qū)域型組織，向一體化轉(zhuǎn)型

3.3.2 渠道分工，必然專業(yè)化（營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算、店面、物流、配送、運(yùn)營(yíng)、電商、）

3.4 新零售轉(zhuǎn)型，必須解決一個(gè)**核心的問(wèn)題——賣什么？

3.4.1 永輝生活，面向街區(qū)的白領(lǐng)

3.4.2 永輝超市 超級(jí)物種，面向喜歡燒烤 海鮮的人

3.4.3 7-11，面向街區(qū)的任何人

3.4.4 京東小店、淘寶小店，面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)的任何人

3.4.5 小米生活，面向城市白領(lǐng)

3.4.6 阿里盒馬鮮生、京東7Fresh，面向中高端白領(lǐng)

3.4.7 運(yùn)營(yíng)商選擇什么？小型數(shù)碼產(chǎn)品、小食品 日用品、還是其他？

3.4.8 選擇必須來(lái)自于民眾需求、必須來(lái)自于自身定位

3.5 新零售，必須要構(gòu)建垂直產(chǎn)業(yè)生態(tài)

3.5.1 供應(yīng)商生態(tài)，就是一系列垂直生態(tài)

3.5.2 生態(tài)，就是利益共同體

3.5.3 生態(tài)，就是生態(tài)內(nèi)部交易過(guò)程，就涉及利益如何拆分

3.5.4 生態(tài)構(gòu)建，必須向零售業(yè)學(xué)習(xí)

3.6 零售業(yè)IT支撐體系，怎么干？

3.6.1 IT支撐，不需要從“零”開始

3.6.2 零售POS銷售系統(tǒng)，存在了幾十年了，他們正在向新零售轉(zhuǎn)型

3.7 利用電商特質(zhì)，構(gòu)建客戶群體，形成O2O協(xié)同營(yíng)銷

3.7.1 電商特質(zhì)，就是鎖定每個(gè)客戶消費(fèi)行為

3.7.2 運(yùn)營(yíng)商，只能利用“掌廳 網(wǎng)廳”開展互動(dòng)營(yíng)銷

3.7.3 互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的“四大”戰(zhàn)法