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管理角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)換: 管理者角色認(rèn)知; 剛剛走上管理崗位的主管們往往面臨著種種挑戰(zhàn)與困惑：任務(wù)越來越多，每項(xiàng)看起來都很重要，究竟哪些應(yīng)該自己干，哪些該授權(quán)？為什么我總在做救火隊(duì)員？為什么目標(biāo)明明說清楚了，可檢核時(shí)卻發(fā)現(xiàn)跟自己的想象距離甚遠(yuǎn)？ 從“專業(yè)貢獻(xiàn)者”成長為一個(gè)合格的管理者，是職場(chǎng)道路上的一次重大的角色轉(zhuǎn)變。面對(duì)這次轉(zhuǎn)變，新認(rèn)管理者們需要形成更深層的自我認(rèn)知，理解新角色的定位與職責(zé)，并發(fā)展出新的思維與行為模式。這門課程將

金牌面試官: 招聘面試; 很多管理者在招聘下屬的過程中會(huì)面臨著如下挑戰(zhàn)：面試中認(rèn)為候選人經(jīng)驗(yàn)與能力都匹配目標(biāo)崗位，上崗后卻發(fā)現(xiàn)對(duì)方只會(huì)說不會(huì)干；面試過程中不知道如何有效提問才能識(shí)別候選人的真實(shí)水平；招到了能力匹配的候選人，但卻和團(tuán)隊(duì)無法融合……作為上級(jí)，招到不合適的人，會(huì)使工作銜接上增加不可控因素，對(duì)于整體團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力有影響，清退成本也很高。如何才能招到合適的人？如何在面試環(huán)節(jié)有效識(shí)別候選人的真實(shí)能力水平？如何對(duì)候選人冰山下

目標(biāo)與時(shí)間管理: 目標(biāo)管理; 您的企業(yè)是否存在著以下的問題：企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)后，不能將戰(zhàn)略目標(biāo)很好的向下分解，導(dǎo)致一線業(yè)務(wù)和管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)       中基層經(jīng)理缺少目標(biāo)制定的方法和工具，大多根據(jù)上期達(dá)成情況制定下期目標(biāo)，造成業(yè)績(jī)好的目標(biāo)越來越高，業(yè)績(jī)不好的目標(biāo)越來越低，無法激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能目標(biāo)管理流程不完整，缺少過程管理和目標(biāo)反饋中層經(jīng)理缺乏時(shí)間管理方法，會(huì)

中基層管理者核心能力打造: 管理者技能提升; “有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。他常自問：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和結(jié)果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”那么，管理者的貢獻(xiàn)應(yīng)該體現(xiàn)在哪里呢？拿到結(jié)果為業(yè)務(wù)績(jī)效及結(jié)果負(fù)責(zé)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同達(dá)成組織期望的業(yè)績(jī)目標(biāo)。建好團(tuán)隊(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍負(fù)責(zé)，打造一支具備凝聚力、成員之間相互信任、主動(dòng)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。帶好下屬為每一個(gè)下屬的成長與發(fā)展負(fù)責(zé)，會(huì)選人、會(huì)輔導(dǎo)、會(huì)激勵(lì)。為了承擔(dān)起上述職責(zé)，管理者還需

管理者必備的場(chǎng)景化溝通技巧: 溝通技巧; 經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，平均每位管理者只有 25%的時(shí)間用于獨(dú)自工作，這些時(shí)間還大部分是在家、機(jī)場(chǎng)或是上下班的路上。幾乎所有的管理者超出 70%的工作時(shí)間是與他人在一起工作，一些甚至  達(dá)到 90%(摘自《管理溝通》——詹姆斯 ·奧羅克)。試想如果一個(gè)管理者的絕大部分時(shí)間是溝通， 那么我們?cè)撊绾螌⒐芾碚吆蜏贤芰χg形成一定的聯(lián)系。管理者的溝通能力有別于一般的溝通，他是由自身的多種角色

授課見證

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