課程大綱

1、治理，管理與控制
1)關(guān)于集團(tuán)型公司
2)母子公司管控的產(chǎn)生和演變
3)真正的集團(tuán)化是強(qiáng)勢(shì)集團(tuán) 
4)治理與管控
5)普遍的錯(cuò)誤在于
認(rèn)為控股總部核心職能是基于產(chǎn)權(quán)的公司治理
混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問(wèn)題
為解決出資人不到位問(wèn)題，出現(xiàn)一股就靈問(wèn)題
混淆了管理與管控
把政府職能直接應(yīng)用于總部職能
把總部打造成出資人和服務(wù)者
混淆內(nèi)部交易和管理協(xié)同
6)治理加管控是當(dāng)今母子公司管控的趨勢(shì)

2、管控基礎(chǔ)－公司治理體系
1)母子公司管控操作體系運(yùn)作模型
2)母子公司管控基礎(chǔ)
3)治理的問(wèn)題
4)設(shè)計(jì)治理管控的六大步驟
明確公司治理目標(biāo) 
把握公司治理要點(diǎn) 
理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系 
治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—公司治理機(jī)構(gòu) 
治理運(yùn)作設(shè)計(jì)—三種模式
治理管理設(shè)計(jì)—控股公司董事會(huì) 
5)國(guó)有獨(dú)資公司法人治理
6)如何改造董事會(huì)？
7)處理好“新三會(huì)”與“老三會(huì)”的銜接協(xié)作
8)獅城之光——淡馬錫控股

3、管控體系－集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式
1)母子公司管控操作體系運(yùn)作模型
2)集團(tuán)投資組合戰(zhàn)略
3)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略
4)制定橫向戰(zhàn)略 
5)GE的橫向戰(zhàn)略與橫向組織，橫向流程
6)集團(tuán)總部的核心職能
7)子集團(tuán)（事業(yè)部）的核心職能
8)下屬公司的核心職能
9)母子公司管控模式
集團(tuán)化的四種整合模式
管控導(dǎo)向
管控型態(tài)

4、職能與業(yè)務(wù)管控
1)戰(zhàn)略管控（管控模板，商業(yè)模式，戰(zhàn)略調(diào)整）
2)財(cái)務(wù)管控（集團(tuán)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)平臺(tái)、投資平臺(tái)、融資平臺(tái)，財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)建設(shè)）
3)人力資源管控（基于產(chǎn)業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，基于管控界面的人才繁衍機(jī)制，繼續(xù)職業(yè)發(fā)展管理，基于多層委托的人力資本管理）
4)營(yíng)銷管控（基于多層次管控的營(yíng)銷管理，多層次績(jī)效，業(yè)務(wù)關(guān)系與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)的強(qiáng)化，通過(guò)營(yíng)銷戰(zhàn)略延伸集團(tuán)橫向戰(zhàn)略）
5)研發(fā)管控（研發(fā)戰(zhàn)略管理，研發(fā)管理成熟度體系，多層次研發(fā)管理與協(xié)同）
6)品牌管控（品牌戰(zhàn)略與，多層次品牌組合、品牌管理體系）
7)供應(yīng)鏈管控（供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，跨層級(jí)供應(yīng)鏈管理）
8)流程與預(yù)算管控

5、管控機(jī)制（七加二體系）
1)戰(zhàn)略規(guī)劃
2)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
3)預(yù)算體系
4)業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)
5)管理報(bào)告
6)績(jī)效管理
7)審計(jì)與監(jiān)察
8)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
9)橫向管理

6、管控環(huán)境
1)管理職能，流程的協(xié)同性促進(jìn)
2)信息管理
3)風(fēng)險(xiǎn)管理體系
4)企業(yè)文化

7、母子公司管控的戰(zhàn)略績(jī)效與風(fēng)險(xiǎn)管控體系
1)如何對(duì)整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)組合與績(jī)效進(jìn)行管控
2)基于戰(zhàn)略地圖的多層次績(jī)效管理
3)集團(tuán)型企業(yè)多層次述職質(zhì)詢會(huì)議體系
4)內(nèi)部控制系統(tǒng)，薩班斯法案與COSO體系
5)預(yù)警機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)防范體系

8、案例解析